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「密」碧桂园、万科、恒大、融创...千亿房企10大营销铁律

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发表于 2019-10-10 15:01:50 | 显示全部楼层 |阅读模式




来源:赛普咨询(ID:saipu12345)

引言
千亿房企为了营销去化想的招儿,可谓房地产行业营销的集大成者,众多项目激活的创意和打胜仗积累的经验,正是当下“金九银十”密集出鞘的利剑,值得一探。

从2019年上半年来看,房地产销售去化与回款银花88是主旋律,尤其当前融资渠道进一步收紧、销售回款成为影响房企周转速度的老大难问题。此时规模越大的企业压力并非越小,反而所需资金更多,亟待完成不同区域、城市和项目间的转手腾挪。也因此营销去化与资金回笼,成为千亿房企当前的第一要务。

01 回款导向:

手中有粮,心中不慌

回款在房地产资金来源中所占比例越来越大,例如2019年上半年碧桂园的销售回款2771亿,高于其同期银行及其他借款2218.65亿元。

同为千亿以上级别的房企,回款率的差距也在加大,有的低至70%以下,有的高达90%以上,根据2019年企业半年报口径,碧桂园权益物业销售现金回笼达94.3%,旭辉合同销售金额现金回款率达95%。

一是跟布局城市有关。如旭辉提高了一二线城市占比,2019年上半年销售均价同比增长14%,价格更高却卖得更快、回款更多;一二线城市信贷或金融资源更丰富,支撑了更好的回款。无独有偶,万科88.4%的新增项目皆位于一二线城市。

二是跟产品有关,有针对性的产品分类可以加快出清,如阳光城对全国200多个项目根据市场竞品、存量、利润情况进行分解,并作出不同的营销安排,果断“抢收”市场。

三是专人专职、回款导向。旭辉内部设有专门的回款小组,各地考核依据也是回款,不只看销售。阳光城也在保供货、强销售、促回款,逾期则严厉处罚。

02 做对产品:

不卖客户不需要的房子

其实就是产品适配,产品定位与市场需求相匹配。这点万科很早以前就在贯彻,项目第一步就是产品定位。从项目定位到产品建议如下所示:



首先,做对产品就不愁卖。

项目定位、定价和营销方案前置,能基于客户需求来指导产品开发,自然为后续项目快速销售打下基础。

例如保利擅长运用营销来串起整个项目的产品生产场景,先搞懂市场包括宏观经济与政策、房地产行业市场指数、知名开发商和楼盘、在售项目来客的监控与研究等,再来定位产品、匹配需求。一是通过长期、实时的系统性监控;二是专人专职,以制度形式配置专职人员,统筹各代理公司数据。

一直认为“好产品会自销”的绿城也变了。其产品定位和设计前置化经过三个视角的审视,即产品的市场适配性、产品适配性和产品经营适配性,在设计产品时强化了客户层面的访谈,包括老客户、潜在客户、同行、媒体、政府五个群体,确保项目符合更多人的期望。

而聚焦地级市与百强县级市的中梁,每进入一个区域,就会提前半年派驻拓展人员在当地生活、调研,包括对政府关系、区域竞品、客户分析等。

其次,亡羊补牢犹未为晚。

前期产品没做对并不意味着毫无机会。

例如恒大会根据销售情况反向调整施工结点,一方面避免了存量过大为销售带来压力;另一方面则能根据市场需求及时调整户型、装修标准、设计等,更贴合购房趋势。

又如碧桂园会以市场成交走势为依据,结合项目户型结构以及工程节点,形成最稳健的推货安排;同时根据展示最大化原则,在满足实体展示的情况下,按照动线可行性形成最合适的铺排。

03 统一动作:

固化基本流程,创新营销模块

一是营销流程标准化。

早前碧桂园便对营销全过程制定了标准化流程,并坐88路车回家电视剧全集根据项目特点对标准化进行升级,对营销各节点执行事项及指引都全面规范化,提升效率。



同时,碧桂园会及时根据市场环境和营销需求调整策略,包括搭建新项目、在售项目、周期性淡旺季、案场管控标准化及案例平台的“四标一体”标准化体系。营销各节点执行事项及指引都全面规范化,各类营销案例丰富,有章可循,快速提升执行力与作战力。

融创的营销流程更是有多套标准供套用,用于各种类型的项目,仅在细节上修改即可。甚至细到CALL客和拦截都有一套既定的动作。



二是营销环节模块化。

保利的销售管理形成了标准化产品目录和模块,营销模块化包括10个重要环节,贯穿于整个前期市场调研、立项、定位、产品、推广、营销、后评估的全流程。



结合产品特质形成营销、策划、后评估分级推进体系,主要包含项目策划、项目销售、营销后评估3个方面。



04 重视老客户:

比争取新客户成本要低多了

营销权威科特勒曾说过,企业争取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍。

“老带新”的原因往往是认可项目或销售员、有群居需求、激励政策有吸引力等,背后正是企业品牌和营销能力的背书。

某千亿房企老客户的维护手段和策略如下所示:



关于活动,一要有流量和传播性。注重业主及其朋友的参与性和活动的话题性,便于相互推荐和转介绍。

二是要针对不同人群来设计,放大覆盖面。例如绿城举办的厨神大赛、儿童游泳、老人活动等,而针对孩子和老人的活动会由其家人和朋友陪同,可以直接完成“老带新”转化。

三是从制度上支持。比如给销售人员举办活动的经费,将拜访老客户纳入考核。

万科的客户1/3就来自“万客会”,万科的万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校,都起到了维系老客户的作用。

恒大部分项目老带新比例甚至超过了40%,其对于老带新会给予一定优惠或返点,如免去老客户物业费,给新客户1个点的优惠等,或是送购物卡、粮油冰泉乃至直接给老客户1个点提成等。

05 用极渠道:

不错过任何一条“漏网之鱼”

精准渠道在于根据项目定位、产品类型来锁定目标客户群,根据客户群的特性、分布区域及行业来制定拓客策略。

例如碧桂园深挖十二大圈层营销渠道:



恒大针对不同城市、消费习惯差异等因素,不同渠道的投入也会有所侧重。

例如恒大河南公司针对“郊区大盘”的营销推广,项目筹备期通过DM单页、户外广告T牌、高炮等地方,醒目释放咨询电话、认筹优惠、价格区间、户型预告等“关键字”;项目蓄客期扎实“地推”,对政府、国企等进行集中宣讲,小商贩、个体户、养殖户等进行挨家挨户的“扫街”,同时,加大商场外展、手机短信等渠道的宣传投入;开盘后加大“老带新”,三四线城市家庭买房喜欢抱团,开盘后应做好客户回访和服务口碑。

与此同时,恒大用极渠道还在于借力打力:

政府之力。借项目每个环节与政府对接,形成记录公诸信心(土地签约、新闻发布、城市规划参与、主题论坛、视察等);

借合作品牌之力。涵盖装修材料、主体施工、装修施工、智能化施工、园林建筑、建筑设计、园林设计、销售代理等类别的国内外知名品牌整合产业链;

借民俗之力。在项目每个时点每个环节中反复运用形成系列客户维系,让客户发自内心地认同社区形成的文化;

借样板之力。把样板展示公开扩大为业界话题,围绕看房通道做足主题文章;

借联盟之力。项目所在地半径3-5公里范围,选择100家生活相关商家定向洽谈合作,挖掘意向客户,植入项目宣传信息,搜集客户资源,招募经纪人,建立业主商业联盟。

06 军团作战:

目标一致,狼性营销

千亿房企在营销上大多形成了有组织、有纪律、有策略的狼性军团。如某千亿房企可同时协同组织各专业,及时根据业务需要进行升级。



又如保利,在营销上充分授权一线,一级法人负责的大区制:

一方面,精兵简政。总部70%授权下放,帮扶与管控并举,搭建总部、区域、项目三级管控平台,划分资源类/专业类授权;区域营销管理部进行策略提报,避免因管理半径大而疏漏。此外,保利的一线策划团队都要经历投放、新闻、活动、包装等各板块轮岗工作,基地88为全面的策划人才。

另一方面,防控风险。大区制下提高了市场判断的准确性,基于先进带落后的考虑,每一个大区都有一名经验丰富的董事长,有效降低失误风险。

融创的营销铁军则来源于三大抓手——组织上配置最牛销售员/销冠团队,激励上高佣金加近20项奖励业内少见,策略上重销售和渠道轻策划。

具体来看其营销策略:一是以销售为核心,项目开发人财物和工程、财务、人事、综管等专业条线优先满足营销部门,挖掘各部门销售优势;二是以营销为主导,几乎全部项目总以上岗位都来自营销口,集团上下价值观一致;三是授权力度大,项目公司人事任免和方案审批高效;四是坚持价格承载力与每天工作日志。

阳光城集团营销管理中心强化军团作战的目标一致性和舍我其谁的狼性,表现在要求各区域营销部力争所在城市第一,不止是对业绩的要求,更是对组织力、操盘力的深度要求。

07 管控费用:

倒逼营销能力提升

旭辉的“一上二下”的三级管控体系,通过营销标准化实现费用强管控。



首先,集团会根据事业部各项目所处节点做预算,细化到每个科目;

其次,事业部内部根据各项目实际情况来平衡、调配,以适应具体项目所处市场环境;

再次,自建销售团队,降低代理费用。旭辉从2015年起就完全取消代理,分销比例不超过6%,极大降低了佣金支出。

此外,旭辉专门成立综合管理部管控营销费用,针对营销费的大头科目如销售推广、代理和品牌推广等,由集团、事业部费控专员依据年度预算综合分析,按月预算、评估、下发、强控且不滚动,从而实现费用依销售而动态调节。

某千亿房企则通过营销费用包干,来倒逼和强化区域团队的营销能力。



融创的营销渠道极具成本控制能力:一是提出年、季、月、周的预算计划;二是列出占总费用60%的大项费用,针对性优化;三是整合资源,各部门联动,例如与前期部一起做公关活动,共享资源。

08 善用机制:

好机制带来好执行

融创从企业战略高度重视营销,各类资源无条件配合营销拓客,通过严格管理与高激励激发斗志。融创狼性营销团队体现在以下6大管控策略与制度。



阳光城的策略表现为“四少”:一是少城市,注重深耕,保持每年地区在建项目销售稳定增长;二是少项目,做高单产三是少编制,提高绩效,如1个人拿2个人的工资干4个人的活获得5倍基地88;四是少费用,简单有效,强调资源有效利用,精准投入。

另一家千亿房企则在多级激励体系下,所有项目经营实行“费用包干”,超出费用部分,由区域公司全体承担,结余部分由区域公司全体进行分享。管理费和营销费分别是销售额的1.5个点和2个点左右,实行包干制之后,省下的都归属于区域(管理费省下了全部归区域,营销费30%归区域),超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。

保利则引入了营销后评估,会严格考核签约额和去化率,避免因单纯的销售增量而掩盖可能存在的存货问题。比如某年某个地区公司除了签约50亿之外,还要把前一年的产成品卖掉5亿,从而促进成品快速去化并控制新开工面积。

针对项目价值体系的理解,碧桂园有严格的三级考核:项目层面,销售团队全面考核,通过才能上岗;区域层面,设立抽检小组,对每个项目按比例(如20%-40%)电话或现场抽检,须全部通过,否则通报批评项目营销负责人,并重新培训考核;集团层面,对项目按比例(如5%-10%)电话或现场抽检,须全部通过,通报批评区域营销总和项目营销负责人,并要求区域及项目再次培训考核。

09 “断舍离”:

降价销货,清空尾盘

销货去尾盘,一是调整价格,二是改造产品。

恒大“开盘必特价,特价必升值”很长一段时间以来都是其必杀技,通过“低开高走”聚敛人气。如邯郸恒大某项目定价比周边竞品低5%,而一旦单省多地项目低价折扣进行联动营销(这也是千亿房企的规模优势),再辅以家居券、送装修等,对购房者心态的影响不可忽视。

此外,不放弃清空尾盘。尾盘占比并不大,但对于千亿房企算下来也是不少。

尾盘往往有先天缺陷,而逐一分析每个单位成为积压品的问题所在,可指导产品改造。

例如,某高档项目的四房成为库存,经调查发现不少客户认为该户型房间太多而卧室面积又普遍偏小,这种情况下可将其改成三房,后迅速售罄;又如一中档偏低项目,“大三房”由于总价较高而无人问津,经调查发现附近出租房市场需求旺盛且价格相当高,因而可将其改为四房,然后“诚征房东”吸引了有意向的投资客前来购买。

关于尾盘去化,碧桂园明确规定了积存盘活的几点措施:一是环境升级,定期巡查盘点示范区和货量区,与工程绿化等部门协调以保持良好营销体验环境;二是成本优化,通过改造优化户型、配比、装修材质等,提升产品价格竞争空间;三是主题包装,包装新组团,旧货新推,精准投放与整合资源积极推广;四是杜绝大幅降价,改以提升附加值如赠送家装、物业费、电商优惠券等。

10 持续创新:

跨界变通,胜在惊奇

千亿房企背靠综合集团,布局城市众多,往往能结合项目特色推陈出新更多营销玩法。

例如恒大赞助冠名球赛,通过体育营销来提升品牌价值和销售业绩;旭辉注重运用线上传播、线下承接模式。

保利则根据“五一”谐音打造了保利屋艺节;而郑州保利文化广场地铁“劝读书”标语成网红,以“书”为媒介成为项目入市创意的核心出发点。

碧桂园线上线下一体化的营销平台,实现线上360度全景看房、电子沙盘多媒体演示楼盘配套、开盘活动关注选房、看房预约预填信息等,将购房客户集中引流,一键导航至项目楼盘,一站式实现客户自助认筹、快速认购、电子签约、自助交款、一键打印、查询公示信息等功能。

融创创新营销的互联网房地产金融,通过提供金融服务、降低营销费用、扩充外拓队伍等,改变了传统营销模式,增强了项目销售卖点,扩大了优质客群的基数,成为其营销渠道的核心策略之一。



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